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Kundenbeziehungsmanagement und Kundenmanagement

Auf Wunsch unterstütze ich Sie gerne bei der Analyse und Verbesserung des Kundenbeziehungsmanagements.

Nachfolgende Darstellung und meine Leistungsfelder in diesem Bereich sollen für Sie Anregung sein, auf mögliche Verbesserungspotenziale in Ihrem Unternehmen aufmerksam zu werden und intensiver über Lösungsmöglichkeiten nachzudenken. Sind Sie an einem Gespräch interessiert? Dann rufen Sie mich an.

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Die Bereiche des Kundenbeziehungsmanagements sind:

  • Management bestehender Kundenbeziehungen:
    • Kundenmanagement,
    • Beschwerdemanagement (siehe dort),
    • Kundenbindungsmanagement (siehe dort),
    • Cross-Selling (siehe dort),
    • Kundenrückgewinnung (siehe dort),
  • Neukundenbeziehungsmanagement (siehe dort).

Es gibt grundsätzlich zwei strategische Stoßrichtungen der Kundenbearbeitung: die Bindung bestehender Kunden und die Gewinnung neuer Kunden. Die Bindung bestehender Kunden hat in den vergangenen Jahren mehr Aufmerksamkeit erfahren, als die Gewinnung neuer Kunden.

Im folgenden beschränkt sich die Betrachtung auf das Kundenmanagement, in dem es primär um die Optimierung der Bearbeitung der Bestandskunden geht.

Mit folgenden fünf Dimensionen werden alle wesentlichen Erfolgsfaktoren des Kundenmanagements beschrieben:

1  Strategische Ausrichtung

1.1  Erfolgreiche Bestandskundenbearbeitung

Effektiv bearbeitet ist der Kunde erst, wenn er durch sein Verhalten (Kauf) die Ziele des Unternehmens erfüllt. Effizienz bezeichnet die Wirtschaftlichkeit und ergibt sich aus dem Verhältnis zwischen Input (z. B. monetärer und personeller Ressourceneinsatz) und Output (z. B. Deckungsbeitrag, Anzahl bearbeiteter Kunden) des Kundenmanagements. Oft sind sich Unternehmen der Tatsache, dass sie weniger ein Problem mit der Effektivität der Kundenbearbeitung haben, als mit der Wirtschaftlichkeit ihrer Bemühungen, nicht bewusst.

Aus der Kombination der beiden Dimensionen Effektivität und Effizienz ergeben sich die vier Zielerreichungskombinationen des Kundenmanagements:

  • Ressourcenverschwendung (Effektivität niedrig, Wirtschaftlichkeit niedrig),
  • "Feigenblatt"-Bearbeitung (Effektivität niedrig, Wirtschaftlichkeit hoch),
  • "Pyrrus-Sieg" (Effektivität hoch, Wirtschaftlichkeit niedrig),
  • Qualifiziertes Kundenmanagement (Effektivität hoch, Wirtschaftlichkeit hoch).

Außer dem qualifizierten Kundenmanagement ist keine andere Zielkombination für Unternehmen auf Dauer akzeptabel.

1.2  Zielgruppen

Bei der Bearbeitung der bestehenden Kunden ist die Frage der Segmentierung, Priorisierung und Ressourcenallokation zu beantworten.

1.2.1 Segmentierung

Eine gute Segmentierung ist (kauf-)verhaltensrelevant und unterscheidet Kunden nach deren unterschiedlichen Bedürfnissen.

Eine mögliche Vorgehensweise könnte z. B. die bedürfnisorientierte Segmentierung sein:

  • "intrinsich" orientierte Kunden,
  • "extrinsiche" orientierte Kunden und
  • "strategisch" orientierte Kunden.

1.1.2  Priorisierung

Hier interessieren vor allem zwei Fragen:

  • Wie hoch ist der zu erwartende Kundenwert des zu gewinnenden Neukunden?
  • Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Kundenbearbeitung?

Aus der Kombination der beiden Dimensionen Kundenwert und Erfolgswahrscheinlichkeit ergibt sich die Priorisierung und daraus abgeleitet auch die Ressourcenallokation für die Kundenbearbeitung:

  • Prio 4  (Neukundenwert niedrig, Akquisewahrscheinlichkeit niedrig),
  • Prio 3  (Neukundenwert niedrig, Akquisewahrscheinlichkeit hoch),
  • Prio 2  (Neukundenwert hoch, Akquisewahrscheinlichkeit niedrig),
  • Prio 1 (Neukundenwert hoch, Akquisewahrscheinlichkeit hoch).

1.1.3  Bearbeitungsansatz

Es empfiehlt sich eine differenzierte Vorgehensweise (z. B. zwischen Erstnutzer und produkterfahrenen Kunden). Grundsätzlich stehen dafür sechs Bearbeitungssansätze, die in der Praxis in Kombination mit unterschiedlicher Gewichtung auftreten, zur Verfügung:

  • Leistungsfocus,
  • Leistungsprogrammbreite,
  • Beziehungsfocus,
  • stabile Niedrigpreispolitik,
  • vorübergehende Niedrigpreisangebote,
  • Kommunikationsfocus.

Die Ansätze, die die Leistung bzw. den Preis in den Vordergrund stellen, sind in der Praxis oft erfolgreich.

1.1.4  Ressourcenallokation

Grundsätzlich gilt auch hier: es ist vielmehr die Qualität die zählt und nicht die Quantität.

Erstens muss klar und nachvollziehbar abgeleitet werden, wie viele Ressourcen für die Kundenbearbeitung eingesetzt werden sollen (Investition). Zweitens kommt es auf ein an den Unternehmenszielen ausgerichtetem, ausgewogenen Verhältnis zwischen Neukundenakquisition und Kundenbindung an.

2  Organisation und Akteure

In diesem Zusammenhang sind folgende Fragen zu klären:

  • Wer ist für die Bearbeitung der Kunden verantwortlich? (Key Account, Spezialvertrieb oder Bestandskundenmanagement)
  • Welche Mitarbeiter mit welcher Qualifikation werden für die Kundenbearbeitung eingesetzt? (personen-/mitarbeiterbezogene Erfolgsfaktoren, Qualifikationsmerkmale guter Verkäufer)
  • Entlastung der Verkaufsmitarbeiter von nicht-verkaufsbezogenen Aktivitäten?

3  Informationsmanagement

Mit welchen Informationen über den Kunden wird die Kundenbearbeitung unterstützt?

  • Kundenwert
  • Kundenzufriedenheit
  • Wechselbereitschaft
  • Inhalte der Bearbeitungsaktivitäten (sog. "Anfasser")
  • Kundenbedürfnisse
  • Entscheidungsstrukturen, -prozesse und -kriterien

Aus welchen Quellen bezeihen wir die Daten?

Eine Kombination der unterschiedlichen Quellen hilft, um die jeweiligen Schwächen zu erkennen und auszugleichen.

Wie werden diese Informationen verwendet? (Pflege, Prüfung und Aktualisierung)

4  Steuerung

Damit die häufigsten Fehler bei der Kundenbearbeitung vermieden werden, sind die Anreizsysteme und Zielvereinbarungen für die  Mitarbeiter im Verkauf so zu gestalten, dass:

  • die Kunden bearbeitet werden (Motivation),
  • die richtigen Kunden bearbeitet werden (Deckungsbeitrag, Sonderwünsche),
  • die Kunden richtig bearbeitet werden (Versprechen, Hard-Selling, Soft-Selling),
  • die Kundenbearbeitung im Sinne der Unternehmensziele unterstützt wird (Informationsmonopolismus).

Nur in weniger als der Hälfte der Unternehmen wird die Kundenbearbeitung systematisch kontrolliert und in noch deutlich wenigeren Fällen wird deren Wirtschaftlichkeit systematisch kontrolliert.

Als Steuerungsgrößen bieten sich die beiden Zielerreichungsdimensionen

  • Effektivität:
    • Zahl der bearbeiteten Kunden,
    • Zielerreichungsgrad der Bestandskundenziele,
    • Zufriedenheit der Kunden,
    • weiterer Geschäftsverlauf,mit den Bestandskunden
  • und Effizienz (Wirtschaftlichkeit):
    • Kostensätze (z. B. Kosten pro Bestandskunde, Kosten pro Besuch, Kosten pro Anruf),

an. Einerseits sind Soll-Vorstellungen über die Kriterien zu entwickeln, andererseits sind die Sachverhalte zu messen und ins Verhältnis (Output/Input) zu setzen bzw. Kennziffern (z. B. Umsätze mit Bestandskunden / Bearbeitungskosten x Kundenzufriedenheitsindex) zu bilden, die auch in das Anreizsystem einfließen können.

5  Instrumente

Hier sind zu unterscheiden:

  • die nach außen gerichteten Kundenbearbeitungsinstrumente (die Eignung der verschiedenen Marketing-Instrumente ist branchen- und zielabhängig) und
  • die nach innen gerichteten Instrumente zur Unterstützung der Kundenbearbeitung (IT-Unterstützung, Prozessdefinition, Weiterbildung/Training der Fach- und Sozialkompetenz).

Der Prozess der Kundenbearbeitung kann in folgende Phasen unterteilt werden:

  • den Kunden ansprechen,
  • den Kunden verstehen und bewerten,
  • die Leistung anbieten, den Kunden überzeugen,
  • Kaufabschluss,
  • Auftragsabwicklung und Lieferung,
  • Nachkaufbetreuung,
  • Beziehungspflege und Kundenweiterentwicklung,
  • Wiederkauf.

Eine saubere Definition des Prozesses hilft den Ablauf der Kundenbearbeitung zu systematisieren und zu strukturieren, und erlaubt präzise Identifikationen und Behebung von Problemen.

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Die SMC Schlüter Management Consulting verfügt über spezielles Know How, Erfahrung und Instrumente zum Aufbau und der Einführung von Kundenbeziehungsmanagementsystemen und unterstützt Sie gerne. Sprechen Sie mit mir.