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Vergütungssystem

Auf Wunsch unterstütze ich Sie gerne bei der Gestaltung des Vergütungssystems.

Nachfolgende Darstellung und meine Leistungsfelder in diesem Bereich sollen für Sie Anregung sein, auf mögliche Verbesserungspotenziale in Ihrem Unternehmen aufmerksam zu werden und intensiver über Lösungsmöglichkeiten nachzudenken. Sind Sie an einem Gespräch interessiert? Dann rufen Sie mich an.

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Für die Gestaltung von Vergütungssystemen sind Entscheidungen zu treffen über:

  • die Vergütungshöhe,
  • die Vergütungdynamik,
  • die Vergütungsformen und
  • die Vergütungsvariabilität.

Mit der Entscheidung über die Höhe der materiellen Gegenleistungen positioniert sich das Unternehmen auf dem Personalmarkt. Entscheidend ist aus Mitarbeitersicht jedoch nicht allein die absolute Höhe der Vergütung. Vielmehr ist für seine Motivation, Job-Zufriedenheit und Unternehmenstreue in der Regel ein Mix an Faktoren (z. B. Arbeitsplatzsicherheit, Attraktivität der Aufgabe, Führung, Unternehmenskultur) wichtig, die, je nach der jeweiligen Situation des Mitarbeiters, unterschiedlich wichtig sein können.

Bei Entscheidungen zur Vergütungsdynamik sind zwei grundlegende Gestaltungsformen zu unterscheiden:

  • niedriges Einstiegsvergütung, schnelle Steigerungsmöglichkeit in der Zukunft (der monetäre Anreiz, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln ist stark ausgeprägt, möglicherweise Schwierigkeiten bei der Personalgewinnung) und
  • hohe Einstiegsvergütung, langsame Steigerungsmöglichkeiten in der Zukunft (schnelle Saturierung).

Weiterhin ist zwischen der Dynamik innerhalb einer Position und der Dynamik bei der Übernahme der nächsthöheren Position (Dynamik zwischen Positionen) zu unterscheiden. Stark karrierebezogene Anreize setzen Vergütungssysteme mit hoher Dynamik zwischen den Positionen und geringer Dynamik innerhalb von Positionen, aber fördern auch Frustrationen bei Nicht-Beförderung. Für Unternehmen mit flachen Hierarchien und somit begrenzteren Karrieremöglichkeiten empfiehlt sich eine hohe Dynamik innerhalb von Positionen, denn dadurch können leistungsstarke Mitarbeiter länger in einer bestimmten Position gehalten werden.

Bei den Vergütungsformen ist zwischen monetären und nicht-monetären (z. B. Dienstwagen) zu unterscheiden. Dabei können die monetären Vergütungsformen in direkte (z. B. Gehalt, Bonus) und indirekte (z. B. Vorsorgeleistungen, Mitarbeiterbeteiligung) weiter differenziert werden.

Von entscheidender Bedeutung sind Entscheidungen über die Vergütungsvariabilität im Bereich Marketing/Vertrieb. Bleibt die Vergütung fix bzw. von der Leistung unabhängig, verzichtet das Unternehmen darauf, die Vergütung als Motivationsinstrument einzusetzen.

Soll die Vergütung variabel gestaltet werden, sind:

  • das Verhältnis von fixen zu variablen Vergütungsbestandteilen und die 
  • Kriterien, an denen sich die variable Vergütung orientiert,

festzulegen. Um überhaupt motivatorische Wirkung zu erzielen, muss der Anteil der variablen Vergütung eine Mindesthöhe (> 10 % der Gesamtvergütung) erreichen.

Die Kriterien, an denen die variable Vergütung gemessen wird, können verhaltensbezogen und/oder ergebnisbezogen sein. Dabei geht es einerseits um die Auswahl und ggf. Kombination der Kriterien, andererseits um die Betrachtungsebene der Kriterien (Mitarbeiter, Team, Abteilung, Unternehmensbereich, Unternehmen).

Die traditionellen Vergütungssysteme setzen eher eines oder mehrere verhaltensbezogene Kriterien ein.

Die Leistungs- bzw. ergebnisorientierte Vergütungssysteme setzen entweder an:

  • einem Kriterium (z. B. Umsatz, DB, Anzahl Neukunden) oder an
  • mehreren Kriterien (Mehrfaktorenmodell, Balanced Scorecard)

an.

Auch die Entscheidung über die Struktur des Zusammenhangs (linear, Stufen, progressiv, degressiv, mit bzw. ohne Obergrenze) zwischen gemessener Leistung und Höhe der variablen Vergütung hat motivatorische Konsequenzen.

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Die SMC Schlüter Management Consulting verfügt über spezielles Know How, Erfahrung und Instrumente zur Gestaltung von Vergütungssystemen und unterstützt Sie gerne. Sprechen Sie mit mir.